Como alguien que ha dedicado su carrera a la seguridad de los datos, suelo encontrar lecciones de ciberseguridad en lugares inesperados, incluso en Halloween, una celebración cada vez más popular en América Latina. Entre los disfraces, las caracterizaciones y, por supuesto, las máscaras, hay una lección que también se aplica a los datos: a veces, aquello que más valoramos está mejor protegido cuando no se muestra tal como es.

Las organizaciones están creando, moviendo y compartiendo datos confidenciales a un ritmo extraordinario. La adopción de la nube, las aplicaciones SaaS y ahora la IA agéntica y generativa están ampliando los repositorios adonde se almacenan esos datos y qué o quiénes puede acceder a ellos.  Los líderes de ciber-seguridad no sólo tienen que mantener a los intrusos fuera de los muros, sino que también deben entender dónde existen los datos sensibles, cómo se están utilizando y cómo protegerlos dondequiera que vayan.  Esto significa que, a veces, hay que ponerle una máscara a la información y los datos.

Un disfraz con un propósito serio

El enmascaramiento de datos (“Data-Masking”) sustituye información sensible por valores modificados o ficticios que permiten realizar determinadas tareas sin exponer los datos originales.  Según la técnica utilizada, es posible conservar características como el formato o ciertas propiedades necesarias de los datos para desarrollar, probar o analizar aplicaciones, sin revelar información confidencial innecesariamente.

Esto es importante porque una de las formas más efectivas de reducir el riesgo de los datos es minimizar la exposición innecesaria desde su gestación.  Si un empleado, contratista, aplicación o modelo de IA no necesita acceder a nombres reales de clientes, números de cuenta u otra información confidencial para hacer su trabajo, ¿por qué exponerla?  El enmascaramiento permite a las organizaciones preservar la utilidad de los datos mientras reduce las consecuencias si esos datos terminan donde no deben.

Saber qué necesita una máscara

Por supuesto, no se puede proteger la información confidencial si no se sabe que existe y su nivel de riesgo.  Ese es uno de los desafíos definitorios para los equipos de seguridad en la actualidad.  La información sensible puede estar guardada en un repositorio en la nube creado hace años, duplicada en un “data lake”, enterrada en un documento no estructurado o accesible para una aplicación de IA que ni siquiera se imaginaba cuando se recopilaron los datos originalmente.

Aquí es donde el enfoque de Gestión de la Postura de Seguridad de los Datos (DSPM, por sus siglas en inglés) cobra cada vez más importancia.  La DSPM ayuda a las organizaciones a definir un marco para descubrir y clasificar los datos confidenciales y a comprender el contexto que los rodea.  ¿Dónde están?, ¿Quién tiene acceso?, ¿Cómo se están utilizando?, ¿Están adecuadamente protegidos?, y ¿Qué riesgos requieren atención realmente?

La visibilidad es solo un primer paso.  Después de identificados, los datos sensibles y sus riesgos de exposición, las organizaciones deben actuar: revisar permisos, limitar accesos innecesarios y aplicar controles como el enmascaramiento, la tokenización o el cifrado, según el tipo de dato y su uso.  El objetivo no es únicamente saber dónde están los datos, sino reducir las posibilidades de que se expongan o utilicen indebidamente.

Datos de IA: ¿truco o trato?

Esa distinción se vuelve crítica a medida que las organizaciones se apresuran a adoptar la IA.  Los empleados ya están encontrando nuevas formas de utilizar los datos empresariales con copilotos, modelos y agentes de IA.

El desafío va más allá de lo que los empleados escriben en una instrucción.  Un sistema de IA también puede consultar documentos, bases de datos y repositorios empresariales, según los permisos que tenga asignados.  Si esos accesos son demasiado amplios, puede exponer información que el usuario o el propio sistema no necesitan para completar una tarea, o bien generar resultados que incorporan datos confidenciales a partir de una consulta.  Por eso, proteger los datos en entornos de IA exige combinar visibilidad, controles de acceso y técnicas de protección que limiten la exposición de la información sensible.

La oportunidad de negocio es enorme, pero las organizaciones deben asegurarse de que los sistemas de IA sólo accedan a la información que necesitan.  Caso contrario, la innovación puede traer consigo sorpresas que nadie quiere encontrar.

La adopción de la IA está cambiando la forma en que las organizaciones acceden, procesan y comparten información, tanto en su entorno como con sus proveedores y clientes.  En mis conversaciones con varias empresas, identifiqué una preocupación común: Cómo aprovechar estas tecnologías sin perder visibilidad ni control sobre los datos sensibles.

La pregunta que hacemos cada vez con más frecuencia a los clientes es:  ¿Sabes a qué datos puede acceder la IA que utiliza tu organización? A partir de ahí, analizamos qué información necesitan realmente esos sistemas para cumplir sus funciones y cuándo es posible limitar el acceso a los datos originales.

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A partir de allí ayudamos a nuestros clientes a definir las medidas adecuadas para cada caso: cifrar, tokenizar o enmascarar la información, o restringir el acceso cuando sea necesario.  El objetivo es que puedan aprovechar el potencial de la IA sin exponer datos sensibles más allá de lo indispensable. Halloween va a pasar, pero la necesidad de proteger los datos permanece.  En un entorno donde la información circula entre aplicaciones, personas y sistemas de IA, el enmascaramiento puede ayudar a reducir la exposición de los datos sensibles sin impedir que se utilicen para tareas legítimas. Porque la mejor protección no consiste en dejar de compartir información, sino en compartir únicamente lo necesario, con los controles adecuados, y con la trazabilidad correspondiente.

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_{Por: Román Baudrit, Vicepresidente de Cloud Protection
and License para América Latina en Thales.}

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Frente a la difícil coyuntura en la que se encuentra actualmente el sistema de salud colombiano, se hace necesario retomar una senda de solución de problemas, ampliación de capacidades y estabilidad financiera. En este contexto, resulta clara la pertinencia de una reflexión sobre el aporte del sector privado al Sistema.

Al margen de discusiones ideológicas sobre el papel que debería jugar el Estado en la provisión de los servicios de salud, el punto de partida para moverse hacia adelante y mejorar el desempeño del sistema en el país, son las instituciones existentes, sus recursos y sus capacidades.

Sin duda, las capacidades del Estado en materia de regulación y supervisión son determinantes en el desarrollo futuro del sistema de salud, así como su participación directa en los asuntos de salud pública y la provisión de servicios de atención primaria en salud, particularmente en aquellos municipios en donde no existen condiciones para la inversión en el sector. Igualmente, el aporte de las IPS y EPS del sector público resulta importante.

Tanto si se trata de instituciones del sector público como privadas, ya sea un hospital o un centro de salud, o un laboratorio clínico, o una EPS, cada institución individualmente considerada representa un equipo de personas con determinadas capacidades y experiencia, una infraestructura física, un equipamiento, unos procesos en operación, un capital de trabajo, un modelo de gestión y, en fin, una red de relaciones con otras personas y entidades. Todo esto ha requerido esfuerzos e inversiones a lo largo del tiempo. E independientemente de su origen -público o privado- desde el punto de vista del país estas instituciones suman, o deben sumar. Las instituciones deben articularse y operar armónicamente, no configurar escenarios de ganadores y perdedores, o buscar asimetrías en las normas.

Vale la pena examinar algunas de las dimensiones básicas que se han mencionado, respecto del aporte relativo del sector privado al Sistema de Salud.

Infraestructura y capacidades

Dentro del conjunto de Instituciones Prestadoras de Salud, IPS, al revisar distintas estadísticas se revela claramente el mayor peso que las instituciones de origen privado tienen en el sistema. Ya en 2016, según estudio del Ministerio de Salud, se afirma que “de acuerdo a la naturaleza jurídica, se encuentra que del total de las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud (IPS), el 90% son de naturaleza privada, el 9.8 % de naturaleza pública y 0.18% son mixtas.

En 2021, según datos del SISPRO, de un total de 19.682 prestadores – Sede (IPS), 15.977 (un 81,2%) eran de naturaleza privada, 3.641 (18,5%) de naturaleza pública y 64 (0,3%), mixta.

De acuerdo con un análisis más reciente, en 2025, de un total de camas habilitadas de 100.126 entre todos los prestadores, el 69% de las camas hospitalarias corresponden a clínicas e IPS privadas, el 30% a IPS públicas y un 1% son mixtas. El mismo estudio indica que, en términos de salas, “actualmente se encuentran habilitadas 19.146 salas entre todos los prestadores… el 80% se encuentran en prestadores privados y el 19% en prestadores públicos.”

Estas participaciones dominantes del sector privado en la prestación de servicios de salud ocultan diferencias muy importantes según el tipo de institución y la distribución territorial.

En particular, las IPS privadas se concentran principalmente en las grandes ciudades y se estima que responden por la mayor parte de la infraestructura de alta complejidad y la adopción de tecnologías médicas avanzadas. En contraste, en la periferia rural, el Estado frecuentemente es el único actor. En la mayoría de los municipios se cuenta con un solo hospital, 100% público, generalmente de primer nivel y baja complejidad . Resulta evidente la complementariedad. El análisis a nivel de profesionales de la salud y especialidades médicas, que no se aborda en este escrito, sin duda refuerza la importancia de la complementación entre sectores público y privado.

Administración y gestión

Las instituciones no solamente aportan su infraestructura y recursos sino su organización y la gestión de sus operaciones. El criterio empresarial en el manejo de una entidad comporta la optimización de la gestión financiera y la búsqueda de eficiencia en las operaciones. Esto es válido tanto para una IPS, como para una EPS, pública o privada.

Con frecuencia se soslaya el valor que aporta la labor de administración. Pero la administración no es trivial. En el caso de las EPS, por ejemplo, éstas deben manejar procesos de afiliación y novedades, recaudo y compensación, gestión y contratación de la red de servicios, auditoría de cuentas médicas, gestión del riesgo en salud, autorización de servicios, atención al usuario, operaciones de soporte, etc. El cuadro siguiente ilustra lo que representan los costos de administración para tres EPS.

Índice de Gastos Administrativos y Gasto por Afiliado para tres EPS en 2025

A pesar de que las normas imponen un límite del 10% de la UPC para gastos administrativos, el promedio del sistema está en el orden del 6 a 7 % y algunas EPS han logrado mejores índices, como se aprecia en el cuadro anterior. Las EPS logran que el costo de administrar un afiliado esté en el orden de $70.000 a $100.000 por persona por año, una cifra modesta si se tiene en cuenta que, en promedio, se gestionan más de 10 servicios de salud por afiliado y por año.

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Inversión

Finalmente, vale la pena destacar que el mayor aporte que puede hacer el sector privado al sistema de salud es el de contribuir a la expansión y mejoramiento de sus capacidades, por la vía de la inversión. Durante los próximos años, la situación fiscal del país limitará de manera sustantiva las posibilidades de inversión del Estado en sectores particulares. Las políticas públicas deben entonces ofrecer condiciones para que se movilicen nuevos recursos del sector privado hacia el sistema de salud.

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_{Por: Felipe Carrizosa Restrepo,
Analista Codess}

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En Colombia, el cáncer de mama representa el 19% de las defunciones por tumores y mata a más de 4.400 mujeres por año[1], lo que equivale a un 13,1% por cada 100.000. Las razones van desde el acceso desigual a los estudios y la falta de información, hasta pacientes que inician la atención y no la continúan.

A nivel regional existe una preocupación importante por el impacto de la enfermedad en mujeres jóvenes. De acuerdo con la Organización Panamericana de la Salud (OPS), en 2022 las Américas concentraron casi una cuarta parte de los casos nuevos del mundo, con más de 525 mil diagnósticos, mientras que en América Latina y el Caribe 31% de las mujeres afectadas tenía menos de 50 años, un grupo que reunió 21% de las muertes por la enfermedad, frente a 10% en América del Norte².

En nuestro país, el 31% de los casos se detectan en un estadio temprano, sin embargo, 48,2% en fases localmente avanzados y 16,9% en fase metastásica[2]. Para reducir esa cifra hace falta ampliar el acceso a los estudios, capacitar a más profesionales y acortar el tiempo entre el hallazgo, su confirmación y el siguiente paso de la atención.

En todo eso interviene la tecnología médica, porque cada imagen contiene información con la que el profesional puede identificar un hallazgo, caracterizarlo y decidir con mayor confianza, y de ahí que lo que se logre extraer de ella tenga tanto peso en el diagnóstico.

En GE HealthCare, este año cumplimos 60 años de innovación en mamografía, y en ese tiempo se pasó de los primeros sistemas a los equipos digitales y tridimensionales de hoy, que cambiaron la forma de adquirir, reconstruir, visualizar y analizar las imágenes y que además prestan más atención a la experiencia de la mujer durante el estudio.

A esa evolución se suma ahora la Inteligencia Artificial (IA), con algoritmos de aprendizaje profundo (deep learning) que participan desde la reconstrucción de la imagen, donde ayudan a reducir ruido y artefactos y a ver con más claridad lo clínicamente relevante, hasta aplicaciones que apoyan el análisis de los estudios. Estas capacidades permiten aprovechar mejor la información contenida en cada imagen.

En imagen mamaria, la IA se está incorporando además a herramientas para detectar hallazgos, evaluar la densidad mamaria y priorizar los estudios que requieren atención, con lo que el especialista cuenta con más apoyo para interpretar un volumen de información cada vez mayor y tomar decisiones clínicas mejor informadas. Esa relación entre tecnología y conocimiento médico es, quizá, uno de los cambios más importantes del momento.

La tecnología puede reducir el tiempo que pasa entre el hallazgo de una anomalía y la primera acción frente a ella, siempre que la paciente haya podido acceder al estudio, que alguien lo interprete con oportunidad y que la atención continúe después del resultado; sin esas condiciones, una imagen de mayor calidad no modifica el momento en que la paciente empieza su tratamiento.

Octubre Rosa, el mes dedicado a sensibilizar sobre el cáncer de mama, coincide este año con los 60 años de la mamografía en GE HealthCare. En ese tiempo ha mejorado mucho lo que se puede obtener y comprender de una imagen del tejido mamario; lo que falta es que esa mejora llegue a más mujeres y que existan sistemas capaces de atenderlas a tiempo.

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Referencias

[1] Información de la Organización Mundial de la Salud . Consulte aquí.
[2] Información de la Revista Colombiana de Cancerología, consulte aquí.

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_{Por: Adriana Franco, Country Manager de
GE HealthCare en Colombia.}

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Pienso en esto; la conversación sobre inteligencia artificial parece girar alrededor de una pregunta: ¿qué tareas podrá hacer una máquina mejor, más rápido o a menor costo que una persona?

Se entiende que la IA puede procesar millones de datos, identificar patrones, producir contenidos, personalizar mensajes, predecir comportamientos y optimizar inversiones en tiempo real. Sin embargo, y ojo a esto, su verdadero impacto no está únicamente en aquello que puede automatizar, sino en las capacidades humanas que, por no poder replicarse completamente, se vuelven más relevantes: el criterio, la empatía, la imaginación y la comprensión del contexto.

La inteligencia artificial no está haciendo irrelevante lo humano. Está elevando su valor, o por lo menos es lo que pienso. Y quizá ahí esté la conversación que más nos debería interesar. Si la tecnología será cada vez más accesible para todos, ¿qué hará realmente diferente a una marca? ¿Qué hará diferente a un equipo? ¿Dónde estará el verdadero valor?

Vayamos a casos de nuestra cotidianidad, por empleo; retail media, uno de los territorios de mayor transformación dentro de la industria. La combinación de datos transaccionales, señales de comportamiento e inventarios publicitarios permite acercar la comunicación al momento de compra y relacionar con mayor precisión la inversión en medios con los resultados de negocio.

Con inteligencia artificial, estas posibilidades se multiplican. Las marcas pueden predecir demanda, identificar audiencias con mayor probabilidad de conversión, ajustar presupuestos, personalizar ofertas y optimizar campañas prácticamente en tiempo real.

En Starcom creemos que aquí hay un paradigma: una persona no es solamente una probabilidad de compra.

Un algoritmo puede detectar que alguien está buscando un producto, pero no siempre comprende qué representa esa decisión en su vida, qué emociones la rodean o qué relación espera construir con una marca. Puede identificar el mensaje que genera más clics, pero no necesariamente cuál merece ser dicho.

Y algo similar ocurre con el talento. La tecnología puede acelerar el proceso y ampliar nuestras capacidades, pero sigue siendo el criterio de las personas el que interpreta los contextos, conecta ideas, hace mejores preguntas y toma decisiones que generan impacto. Ahí es donde lo humano adquiere todavía más valor.

Allí aparece el verdadero reto del retail media: no limitarse a capturar transacciones, sino utilizar la tecnología para conectar conocimiento del consumidor, construcciones de marca y crecimiento sostenible. Mover a las personas es mover el negocio.

La optimización de corto plazo puede impulsar ventas inmediatas, pero también puede encerrar a las marcas en un espiral de promociones, audiencias reducidas y mensajes repetitivos. Se vende más hoy, pero no necesariamente se construye preferencia para mañana. Entonces, ¿qué tipo de crecimiento queremos construir?

La IA también está transformando la creatividad. Cuando producir cientos de versiones de una pieza deja de ser una ventaja exclusiva, la diferencia ya no está en generar más contenido, sino en decidir qué contenido tiene sentido. La tecnología amplifica la ejecución; el talento aporta intención, sensibilidad cultural y dirección estratégica.

Lo mismo ocurre con la medición. La IA puede acelerar modelos de atribución, incrementalidad y marketing mix modeling. Sin embargo, antes de medir, alguien debe decidir qué importa. Si sólo optimizamos costos y conversiones inmediatas, podríamos ignorar impactos sobre reputación, confianza y valor de marca.

El futuro no estará definido por una competencia entre personas y máquinas, sino por la capacidad de combinarlas. Necesitamos profesionales que sepan utilizar la tecnología pero también cuestionar; equipos capaces de analizar datos sin perder de vista a las personas detrás de ellos. Porque, al final, cuando la tecnología esté al alcance de todos, el talento seguirá siendo aquellos que marquen la diferencia.

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Yo pienso que en un mundo capaz de producir respuestas infinitas, la verdadera ventaja está en hacer mejores preguntas y elegir las respuestas que realmente importan. Quizá ese sea el mayor desafío para nuestra industria: recordar que la inteligencia artificial puede potenciar nuestras capacidades, pero seguirá siendo el talento humano el que les dé dirección y propósito.

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_{Por: Lina Rivero, Managing Director
Starcom Colombia.}

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La crisis a la que se ha llegado en el sistema de seguridad social en salud ha dejado consecuencias muy negativas tanto para los pacientes y usuarios del sector, como para los distintos actores: EPS con patrimonios negativos y en deterioro (ver Cuadro N°1); clara insuficiencia de la Unidad de Pago por Capitación (UPC), reflejada en el comportamiento de la siniestralidad (ver Cuadro N°2); deudas con las IPS que han conducido a la quiebra de muchas de ellas o al cierre de servicios; remuneraciones no pagadas o pagadas con retraso a los profesionales la salud; entrega no oportuna de medicamentos; deudas con las farmacéuticas; disrupción de procesos y modelos de atención, deterioro de la salud de pacientes crónicos y muertes de pacientes no atendidos oportunamente.

Cuadro N. 1
EVOLUCIÓN DEL PATRIMONIO AGREGADO DE LAS EPS
(Cifras en billones de pesos, fin año)

Cuadro N. 2
EVOLUCIÓN DE LA SINIESTRALIDAD AGREGADA DE LAS EPS
No incluye los datos de la Nueva EPS, de 2024 a 2026.

La promoción de una visión que privilegia en exceso la participación del Estado en el Sistema de Seguridad Social en Salud, minimizando el espacio de los actores privados, ha generado una crisis de confianza. Se ha desestimado y subvalorado continuamente la contribución de las empresas privadas en la gestión y provisión de servicios de salud, desde las EPS, hasta las IPS, los médicos y las farmacéuticas. Al margen de las discusiones que pueden darse sobre el modelo de salud, el resultado es que se ha desarrollado un ambiente de desconfianza entre los actores, especialmente entre los sectores público y privado. Pero, sobre todo, se ha destruido la confianza que pueden tener quienes quieran seguir participando en el Sistema, respecto de la estabilidad de las reglas y respecto de la objetividad de las actuaciones de las autoridades. En el caso de las EPS, sus dueños han sido cuestionados, con frecuencia sin justificación, y su aporte se ha desconocido. Aunque cambie la naturaleza de las EPS en el futuro, difícilmente se encontrarán potenciales inversionistas en el sector.

Actualmente, no existe un clima estimulante que atraiga nuevas inversiones y actores como participantes en el sistema. Un sector en constante crecimiento, como es el de la salud, debería generar una inversión dinámica. Aun si para 2027 se estableciera científicamente un valor apropiado y suficiente de la UPC, los dueños o accionistas de las EPS y las IPS, son los que han tenido que sufragar las insuficiencias de la UPC en los años recientes. ¿Reconocerá el sistema estas “deudas”, que no aparecen en la contabilidad, salvo en cuanto se reflejan en los patrimonios negativos de buena parte de las EPS?

En 2024, dos de las mejores EPS manifestaron al gobierno su intención de dejar “el negocio”. En abril de 2024, una de ellas presentó ante la Superintendencia Nacional de Salud una solicitud de retiro voluntario (liquidación) del programa de EPS.

Pero en enero de 2025, la Superintendencia rechazó la solicitud de retiro voluntario total, y en su lugar aplicó una revocatoria parcial, ordenándole replegar sus operaciones y continuar prestando servicios únicamente en Bogotá y Cundinamarca y retirarse progresivamente de otros departamentos. En mayo de 2024, otra EPS presentó una solicitud para ejecutar un Programa de desmonte progresivo a la Superintendencia de Salud, con el fin de retirarse del Sistema General de Seguridad Social en Salud. En diciembre fue negada la solicitud. Esta se sustentaba principalmente en la inviabilidad de la EPS frente al presupuesto insuficiente determinado por la UPC y los presupuestos máximos.

Adicionalmente, en abril de 2024, el gobierno también intervino intempestivamente a otra EPS, pero una decisión de la Corte Constitucional dejó sin piso la intervención y determinó que no se había cumplido el debido proceso y que el gobierno debía devolver la entidad a sus dueños, lo que ocurrió apenas en septiembre de 2025.

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Para recuperar el sistema de salud se requieren muchas acciones y estas acciones exigen un entorno de confianza y colaboración entre los actores involucrados. Pero ante todo requieren que los participantes en el sistema puedan tener la CONFIANZA de que seguir en el sistema es viable y que la sociedad y los poderes públicos reconozcan el valor de su aporte y la legitimidad de la remuneración de sus operaciones.

Referencias

¹Más de 4.100 IPS cerradas en los últimos años. Fuente: presentación “El derecho a la salud en disputa”, en el Seminario sobre el Sistema de Salud arriba citado. Alejandra Toro.

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Por: Felipe Carrizosa Restrepo

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“Creo que estamos llamando pausas de hidratación a algo que, en la práctica, tiene un impacto mucho mayor sobre el juego. Tres minutos con el partido detenido son una oportunidad táctica enorme para cualquier entrenador”

Doctor Javier Bonastre

Las pausas de hidratación introducidas durante los partidos del Mundial no solo sirven para favorecer la recuperación de los futbolistas. Según explica el doctor Javier Bonastre, coordinador del Grado en Fisioterapia de la Universidad Europea de Valencia, estas interrupciones programadas pueden tener un impacto significativo sobre el desarrollo del encuentro al romper la continuidad del juego y ofrecer nuevas oportunidades de intervención táctica a los entrenadores.

Actualmente, las pausas tienen una duración aproximada de tres minutos y se realizan en torno al minuto 22 de cada parte, independientemente de las condiciones meteorológicas. Esto introduce dos interrupciones regladas que dividen, en la práctica, el partido en cuatro grandes bloques.

“Creo que estamos llamando pausas de hidratación a algo que, en la práctica, tiene un impacto mucho mayor sobre el juego. Tres minutos con el partido detenido son una oportunidad táctica enorme para cualquier entrenador”, señala Bonastre.

El experto explica que uno de los rasgos diferenciales del fútbol ha sido históricamente su continuidad. A diferencia de otros deportes, los entrenadores pueden dar instrucciones desde la banda, pero no detener el juego para reorganizar a sus jugadores.

“Uno de los grandes atractivos y particularidades del fútbol siempre ha sido su continuidad. El entrenador puede dar instrucciones desde la banda, pero no puede detener el partido cuando las cosas van mal. Con estas pausas estamos cambiando parcialmente esa naturaleza”, afirma.

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Desde el punto de vista táctico, las pausas pueden favorecer especialmente a los equipos que atraviesan momentos de dificultad durante el encuentro. Un equipo que está siendo superado por su rival dispone de unos minutos para corregir errores, reorganizar posiciones o recibir nuevas consignas técnicas.

“El fútbol es un deporte de dinámicas. Hay momentos en los que un equipo domina, encadena ocasiones y somete al rival. Una pausa programada puede cortar completamente ese momento y permitir al otro equipo reorganizarse”, explica Bonastre.

Aunque algunos análisis han detectado encuentros en los que la dinámica del juego cambió tras estas interrupciones, los datos disponibles todavía no permiten establecer una relación directa con un incremento de goles, ocasiones de peligro o carga física recorrida por los jugadores. Sin embargo, el especialista considera que su principal influencia podría encontrarse precisamente en la alteración de las dinámicas competitivas.

“Soy partidario de las pausas cuando existe una necesidad real de proteger al jugador por las condiciones ambientales. Tengo más dudas cuando se convierten en una interrupción sistemática independientemente de la temperatura, porque entonces su impacto deja de ser únicamente fisiológico y pasa a ser también táctico”, añade.

Otra de las novedades que ha generado debate es la ampliación excepcional del descanso de la final hasta aproximadamente 30 minutos para dar cabida al espectáculo previsto durante el intermedio y ampliar los espacios destinados a la publicidad televisiva.

Según Bonastre, esta decisión responde fundamentalmente a criterios de entretenimiento y explotación comercial del evento, más que a necesidades fisiológicas de los jugadores.

“En el caso de la final el descanso se prolongaría para dar cabida al espectáculo y no porque los futbolistas necesiten 30 minutos para recuperarse. Desde el punto de vista del rendimiento, incluso puede generar el efecto contrario”, señala.

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El especialista recuerda que durante los descansos disminuyen progresivamente la temperatura muscular y el nivel de activación del deportista, factores estrechamente relacionados con el rendimiento físico en acciones de alta intensidad.

“Más tiempo de descanso no significa necesariamente más rendimiento. Si un jugador permanece prácticamente 30 minutos sin competir, pierde temperatura muscular y activación y puede comenzar la segunda parte en peores condiciones para realizar acciones explosivas”, explica.

Por este motivo, considera que los equipos deberán adaptar su preparación habitual e incorporar estrategias de reactivación o “re-warm-up” más completas antes de regresar al terreno de juego.

“Después del descanso los equipos y los jugadores tendrán que modificar sus rutinas para intentar que la decisión de alargar el tiempo de descanso afecte lo menos posible al rendimiento”, concluye.

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En opinión de Bonastre, tanto las pausas de hidratación como la ampliación del descanso de la final reflejan cómo factores organizativos, comerciales y de espectáculo pueden tener consecuencias directas sobre el desarrollo competitivo de un partido y obligan a los equipos a replantear determinados aspectos de su preparación.

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Estamos ante una nueva versión del Mundial de Fútbol organizado por la FIFA. Y, de cara a 2026, en las 16 sedes se esperan cerca de 6 millones de espectadores. Sin embargo, a medida que crece la efervescencia, poco se mide el impacto real de ser anfitrión de este evento, así como los costos y beneficios que implica en términos de inversión en infraestructura, seguridad, vías, entre otros.

¿Cuál es el costo histórico de realizar este evento? Según cifras de Bankinter, para 2026 el costo en euros de acoger este certamen (desde Sudáfrica 2010 hasta el último celebrado en Qatar 2022) ha aumentado de manera significativa.

La inversión se concentra principalmente en infraestructura y movilidad, en especial en la construcción o adecuación de estadios, vías de acceso y procesos de modernización urbana. A ello se suman la hotelería y el alojamiento necesarios para cubrir la demanda turística; la adecuación de redes tecnológicas que permitan a los medios de comunicación la correcta difusión de la información, incluyendo centros de prensa acordes con los requerimientos de la FIFA; espacios de entretenimiento, como los denominados fan fest; y, por último, pero no menos importante, la inversión en seguridad que garantice el desplazamiento tranquilo de residentes y visitantes en eventos y zonas turísticas.

Para esta edición, se estima que la inversión asciende a cerca de 13.000 millones de euros y se proyecta (según cifras de Sport Value) un impacto de 10.900 millones de dólares, equivalentes aproximadamente a 16.000 millones de euros.

También es necesario preguntarse cómo se financian estos sectores para cumplir con las exigencias del evento. El modelo FIFA establece que la inversión por parte de este organismo cubre solo una fracción del total. De acuerdo con datos consultados por panamericanworld.com, el monto asciende a 3.800 millones de dólares por concepto de organización y competición.

Canadá, uno de los organizadores y con tres sedes asignadas, ha realizado un desembolso inicial bruto que oscila entre 523 y 624 millones de dólares canadienses. Parte de esta inversión será recuperada mediante impuestos al alojamiento turístico, gravamen que “se extenderá por lo menos por seis años”, mientras que el resto se financia a través del presupuesto público.

En el caso mexicano, se anunció un aporte federal para las tres sedes designadas, con un gasto estimado entre 1.500 y 2.000 millones de pesos mexicanos. Parte de esa inversión se complementa con la “ley de ingresos 2026”, que exime del pago de impuestos, durante el último trimestre fiscal, al capital privado que contribuya directamente al desarrollo del evento.

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Por su parte, Estados Unidos, tercer organizador, financia el evento mediante dos vías: al tratarse de un país federal con múltiples sedes en distintos estados, una parte de la inversión proviene de los gobiernos estatales anfitriones y otra corresponde al gobierno federal, que podría aportar hasta 630 millones de dólares.

Los grandes eventos, en especial los Juegos Olímpicos y los mundiales de fútbol, suelen reflejar un dinamismo en sectores como el comercio, la gastronomía, la hotelería, el turismo y la infraestructura, además de generar empleo directo e indirecto para atender la demanda en logística, restaurantes, hoteles y servicios asociados.

Sin embargo, esa dinámica no siempre compensa la inversión realizada. Según Natixis Corporate & Investment Banking, los organizadores podrían experimentar aumentos marginales en el PIB: para México, entre un 0,1% y un 0,13% como máximo; para Estados Unidos, un crecimiento cercano al 0,05%; y para Canadá, alrededor del 0,07%.

Ahora bien, este tipo de eventos no altera de forma significativa las proyecciones de crecimiento económico de los países. En el caso de Estados Unidos y Canadá, con prácticas fiscales sólidas, el gasto asociado al Mundial no compromete de manera relevante sus finanzas. En contraste, México, pese a organizar su tercer mundial, muestra de forma más aislada los beneficios macroeconómicos de corto plazo derivados de esta inversión.

Para la FIFA y Open Economics, el impacto económico de organizar un Mundial se compone de tres variables. La primera corresponde a los efectos directos, asociados al desempeño de los sectores económicos durante el desarrollo del torneo. La segunda abarca los efectos indirectos, que incluyen todos los sectores tangibles e intangibles que respaldan el funcionamiento del evento. La tercera comprende las secuelas o efectos negativos, especialmente en el ámbito ambiental, que pueden afectar a los países anfitriones.

En términos reales, surge una pregunta clave: ¿quiénes son los verdaderos beneficiados: la ciudadanía, las economías locales o las grandes corporaciones internacionales?

La FIFA establece tres categorías para la distribución de utilidades. La primera corresponde a los socios y patrocinadores oficiales, con visibilidad directa en partidos, ruedas de prensa y publicidad en las transmisiones. La segunda incluye a los patrocinadores específicos que apoyan logísticamente el evento, como aerolíneas, entidades financieras y cadenas de restaurantes. Finalmente, están las promotoras que respaldan la Copa del Mundo de manera puntual.

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¿Cómo determinar si es viable organizar un Mundial? En 1986, Colombia fue seleccionada como sede, pero el gobierno de la época renunció a este derecho, argumentando que los recursos requeridos debían destinarse a sectores como educación, infraestructura y calidad de vida.

No es posible establecer con certeza si, de haberse realizado, el país aún estaría pagando esa deuda o si habría experimentado un crecimiento económico significativo. Lo que sí es probable es que se hubiera generado un impulso en infraestructura vial, capacidad hotelera y posicionamiento internacional, en un contexto previo a uno de los periodos más complejos en materia de seguridad.

Hoy, sin embargo, resulta difícil que un solo país asuma un evento de esta magnitud. En ese contexto, y dadas su capacidad de endeudamiento e infraestructura, Estados Unidos parece ser el país que menor inversión relativa ha realizado entre los tres anfitriones, y, al contar con más ciudades sede, podría obtener mayores beneficios en el corto plazo.

En el caso de México, será necesario esperar entre uno y dos años después del Mundial para evaluar los efectos macroeconómicos de la inversión. Para Canadá, en cambio, el impacto estaría más asociado al posicionamiento de su marca país, en línea con su modelo económico y disciplina fiscal.

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En consecuencia, aunque la emoción de albergar este tipo de eventos conlleva beneficios culturales y cierto dinamismo local, en muchos casos no compensa la inversión realizada. El ejemplo es Qatar, donde el impacto macroeconómico fue limitado debido a su economía petrolera, pero para países emergentes resulta fundamental analizar de forma rigurosa el costo-beneficio de las exigencias e inversiones que impone la FIFA.

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Hay algo profundamente fascinante en creer que el campeón mundial de fútbol se puede adivinar. Lo escucho cada cuatro años: listas seguras, favoritos “obvios”, certezas lanzadas con una tranquilidad que no resiste el más mínimo análisis. Yo me paro en otro lugar. No desde la adivinación, sino desde las probabilidades, donde el fútbol deja de ser fe y empieza, inevitablemente, a ser datos.

Entre clases, discusiones y ejercicios, este análisis ha ido tomando forma: no buscamos acertar un nombre, buscamos conocer el margen de lo posible. Y eso cambia todo. Porque cuando uno deja de preguntar “quién gana” y empieza a preguntar “qué tan probable es”, la predicción se desarma.

La primera ruptura no es fácil de aceptar, pero es necesaria: no, no se puede predecir un campeón. Se pueden modelar escenarios, ajustar probabilidades, mejorar la intuición. Basta recordar Francia-Senegal (2002), Argentina-Camerún (1990) o el más reciente Argentina-Arabia Saudí (2022): la certeza no existe. Quien cree que sí, no está viendo fútbol, está comprando un relato. Y el problema es que ese relato vende mejor que cualquier dato.

Los modelos ayudan, pero también nos obligan a mirar distinto. Los sistemas tipo ELO ordenan equipos sin dejarse llevar por la emoción. Otros modelos no celebran goles épicos, estiman cuántos goles son realmente probables, y algunos hacen algo más incómodo: no eliminan la duda, la miden. Al final, no tenemos una respuesta, sino un mapa mucho más honesto de lo que podría pasar.

Al simular miles de torneos con métodos de Montecarlo aparece una verdad que desmonta muchas ilusiones, y es que el mejor equipo casi nunca gana “por ser el mejor”. Algunas veces, al iniciar el torneo, tiene 20% o menos de probabilidad y aun así sale campeón. Eso debería incomodar más de lo que creemos. El fútbol no siempre premia al más fuerte, sino al que logra atravesar mejor lo impredecible.

Y si miramos el juego como un sistema, la cosa cambia aún más. La teoría de grafos nos muestra que no siempre manda la estrella. A veces, el jugador clave es el que conecta, el que sostiene la red. Quitar esa pieza no se nota en el titular, pero rompe todo el funcionamiento. Ahí el fútbol deja de ser intuición y se vuelve estructura.

Claro, hay límites. Podemos incluir lesiones, probabilidades de sanción, escenarios adversos. Pero todavía hay factores que se escapan: la presión real, el liderazgo en el momento justo, una decisión arbitral que reescribe la historia en segundos. Ese margen no se elimina. No es una falla del modelo, es justo el espacio donde el fútbol sigue siendo impredecible.

Mientras tanto, apuestas, medios y clubes ya entendieron algo que al hincha le cuesta aceptar: no necesitan certezas, necesitan probabilidades bien calibradas. Porque el negocio no está en acertar, está en anticipar escenarios. Y ahí es donde se revela que el Mundial nunca fue una pregunta sobre quién va a ganar, sino sobre cuánto estamos dispuestos a creer en lo improbable.

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Lo mejor que podemos hacer es disfrutar la fiesta del juego.

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_{Por: Rafael García, decano Facultad de Ingeniería,
Diseño e Innovación del Politécnico Grancolombiano.}

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La agroindustria bananera colombiana reafirma su compromiso con la institucionalidad, la seguridad jurídica, la libertad de empresa y el desarrollo regional como pilares del progreso nacional.

El sector genera más de 200.000 empleos directos e indirectos, es el tercer producto agrícola de exportación del país y constituye el principal motor económico y social de numerosas zonas rurales, durante más de 38 años, productores y trabajadores han consolidado uno de los modelos de diálogo social más sólidos de Colombia, sustentado en la negociación colectiva, la formalidad laboral y el mejoramiento de las condiciones de los trabajadores. Este esfuerzo ha convertido a la agroindustria bananera en referente internacional de salario digno, trabajo decente y desarrollo sostenible.

Expresamos nuestra preocupación ante manifestaciones que promueven la polarización, la estigmatización o la descalificación de personas, organizaciones y sectores productivos que actúan dentro de la legalidad y aportan al crecimiento del país.

Creemos en una Colombia que valore a quienes invierten, producen, generan empleo y construyen oportunidades en las regiones. Por ello, coincidimos con el programa de gobierno que defienda instituciones sólidas, seguridad jurídica, confianza para invertir, respeto por la iniciativa privada y reconocimiento de los sectores productivos como motores de bienestar y desarrollo.

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Invitamos a los trabajadores del sector bananero y de las demás actividades productivas, así como a empresarios, comunidades y ciudadanos, a reflexionar sobre la necesidad de proteger lo construido. El empleo formal, el diálogo social, la estabilidad institucional, la inversión y las oportunidades regionales no pueden darse por sentados. Preservarlos es una responsabilidad colectiva para construir un mejor país para las generaciones presentes y futuras.

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En medio de la contienda presidencial, la sostenibilidad empieza a ocupar un lugar más relevante en la conversación pública. La transición energética, la seguridad hídrica, la biodiversidad, el desarrollo productivo, el acceso a capital y la presión regulatoria ya no son asuntos aislados de la agenda ambiental: hoy hacen parte de una discusión más amplia sobre crecimiento, inversión, empleo, competitividad y futuro económico.

En ese contexto, Dark Sustainability, plataforma independiente para el análisis crítico  sobre sostenibilidad, plantea que el debate electoral debe superar la lectura ideológica de esta agenda. La pregunta de fondo ya no debería ser si la sostenibilidad pertenece a la izquierda, a la derecha o al centro, sino qué candidatura, proyecto político o agenda de país tiene la capacidad de convertirla en decisiones financiables, medibles y ejecutables.

La discusión llega en un momento en el que la sostenibilidad dejó de ser una promesa abstracta y empezó a medirse también en costos, oportunidades y capacidad de inversión. Estimaciones del Banco Mundial señalan que implementar la agenda climática de Colombia podría requerir cerca de US$92.000 millones a 2050, pero también generar ganancias netas anuales de alrededor de US$7.000 millones para la economía. La misma entidad ha señalado que, con las reformas adecuadas, el sector privado podría aportar hasta US$74.000 millones de la inversión adicional necesaria para la acción climática.

“La sostenibilidad no es una causa de izquierda ni una amenaza para la derecha. Es una prueba de realidad para cualquier aspirante a gobernar. El verdadero debate electoral no está en quién usa mejor el discurso ambiental, sino en quién puede explicar cómo se financia la transición, cómo se protege el empleo, cómo se atrae inversión, cómo se reducen riesgos y cómo se mide el impacto real”, afirmó Armando Russi, funadador de Dark Sustainability.

Para el movimiento, la sostenibilidad entró a una nueva etapa dentro de la conversación política. Durante años fue tratada principalmente como un asunto reputacional, asociado a reportes, campañas, compromisos públicos o buenas intenciones. Hoy, en cambio, está directamente conectada con variables que definen la capacidad de un país para competir: disponibilidad de agua, seguridad energética, uso del suelo, estabilidad regulatoria, acceso a capital, infraestructura, productividad rural, cadenas de suministro y licencia social.

Desde esa mirada, Dark Sustainability advierte que una agenda ambiental seria debería interpelar por igual a todos los sectores políticos en época electoral. A la izquierda, porque la justicia climática necesita presupuesto, gobernanza, ejecución e inversión. A la derecha, porque defender la empresa, el campo, la propiedad, la seguridad y la productividad también exige proteger recursos naturales, anticipar riesgos y garantizar condiciones de operación en el largo plazo. Y al centro, porque hablar de sostenibilidad sin tomar decisiones difíciles termina convirtiendo el tema en una palabra cómoda.

“La sostenibilidad que importa no es la que decora discursos de campaña. Es la que entra al presupuesto, al riesgo, al EBITDA, al crédito, a la infraestructura, al territorio y a la toma de decisiones. Si no se puede financiar, medir y ejecutar, se queda en consigna”, agregó Russi.

Armando Russi también señala que la sostenibilidad dejó de ser una conversación exclusivamente ambiental. En los mercados financieros, los inversionistas revisan la exposición climática; las aseguradoras recalculan riesgos; las empresas evalúan cadenas de suministro; y los reguladores avanzan hacia mayores exigencias de transparencia sobre factores ambientales, sociales y de gobernanza. En ese escenario, los países y empresas que lleguen tarde podrían enfrentar mayores costos de capital, pérdida de competitividad y menor capacidad de adaptación.

Para Dark Sustainability, el reto no está en escoger entre ambiente y desarrollo, sino en exigir modelos donde la protección ambiental, la productividad y la inversión puedan conversar de manera seria. Eso implica pasar de las frases generales a preguntas concretas: cuánto cuesta la transición, quién la paga, qué sectores deben transformarse, qué incentivos se necesitan, cómo se protege el empleo, qué indicadores se van a medir y qué resultados se pueden exigir.

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En una elección marcada por debates sobre seguridad, economía, territorio y modelo productivo, la sostenibilidad empieza a convertirse en una pregunta clave para las campañas. Ya no basta con defenderla en abstracto ni con rechazarla por reflejo ideológico. La discusión que viene será mucho más exigente: quién tiene un plan, quién puede financiarlo y quién está dispuesto a responder por sus resultados.

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